コロナで変わった働き方と変わらないDeNAらしさ。変化と維持を支える「Paddle」の今 | フルスイング - DeNA

DeNAの「人」と「働き方」の"今"を届ける。

PEOPLE

21.02.04

コロナで変わった働き方と変わらないDeNAらしさ。変化と維持を支える「Paddle」の今

2020年、世界の状況が一変し、働く環境も大きく変わりました。中でもリモートワークの定着は、オフィスと自宅の意味、あるいは働き方そのものについて再定義を迫ります。「生産性や働きやすさが向上した」という意見がある一方、さまざまな課題も見えてきました。そうした課題に対応するため、DeNAでは2020年4月にHRを横断するプロジェクト「Paddle(パドル)」(以下、「Paddle」)が始動、働き方のアップデートを進めています。

では、それは具体的にどんなもので、どのような成果が出ているのでしょうか。また、新たに見えてきた課題とは?

「Paddle」のメンバーである人事グループの森 裕美(もり・ゆみ)と総務グループの角 壯志(すみ・まさし)にロングインタビューを行い、コロナ以降の働き方について考えるためのヒントを探りました。

働く環境の変化がもたらす新たな課題

――まず前提として、コロナ以降、働く環境がどう変わってきたと感じていますか?

角 壯志
▲ヒューマンリソース本部人事総務部総務グループ 角 壯志(すみ まさし)
2012年に新卒入社。新卒採用/育成/人事労務を経験後、事業部で営業リーダー/サービス企画を経験。その後HRに戻り、中途採用やHRBP担当を経て、現在は総務グループで社員の働く環境づくりに携わる。趣味は読書、お笑い、麻雀。

角 壯志(以下、角):社内アンケート調査や勤怠状況から確認できているのは、ほとんどの社員が出社しなくなったということです。部署ごとにばらつきはありますが、全社で見ると10%以下の出社率(2020年12月時点)となりました。社員の適応力の高さはもちろん、IT戦略(情報システム部門)など業務のインフラを支えてくれる人たちの努力を感じていますね。ただし、課題も見えてきました。

――どんなものでしょう?

角:個人としての生産性や働きやすさについてはポジティブな意見が大半なのに対して、チームとしての生産性や働きやすさについては、ネガティブな回答がやや増えるんです。課題内容を見ていくと、まず、マネージャーが忙しくなりすぎている。コミュニケーションを補うための1on1や会議が増え、結果として、一人で考えたり作業に充てる時間が取りづらくなっている現状があります。

また、異動などで人間関係がリセットされた時、以前ならば出社して顔を合わせてランチにいったりコミュニケーションを重ねながら場に溶け込んでいくといったプロセスがありました。でも今はそれがない。昔ながらの関係性はうまくいっても、今後新しい人が入ってきた時や異動があった時などのオンボーディングは何かしらの工夫が必要だと思っています。

森 裕美
▲ヒューマンリソース本部人事総務部人事グループ 森 裕美(もり ゆみ)
2011年にDeNA入社。人事、広告業務/ゲーム事業の予実管理等を経験した後、2019年1月に人事に戻る。給与/勤怠/労務管理/勤務制度等を担当しながら、HR以外の経験も活かしHR横断業務にも携わる。幸せな社員の働き方を常に模索中。モットーは世界平和。

森 裕美(以下、森):労務視点で言えば、リモートワークに移行後、平均労働時間が延びていることが気になっていました。リモートワークでは、仕事のオンとオフの差がつきにくくなりましたよね。以前はPCを閉じて帰宅するという切り替えがあったけれど、それがなくなった。目の届くところにPCがあるからやろうと思えばすぐに仕事ができてしまいます。自己責任によるところが大きくなったこと、またそれ以前に、そもそも勤怠が物理的に見えないことも大きな課題としてありました。

出社が基本となっていた頃は、オフィスのドアログを取ることで客観的な労働時間の把握ができましたが、リモートだとそれはできません。その課題を解消するためにPCのログイン・ログオフの客観的記録を取ることにし、勤怠管理システムもリニューアルする予定です。これは決して社員を監視したいというものではなく、たとえばサービス残業になっていないかなどを可視化できるようにしたものです。また、リニューアルを実施することでSlackで勤怠報告をした時間が勤怠管理システムに反映される機能などを利用し、効率的に勤怠管理をできるようにしたいと考えています。

――それほど課題感が強かったということでしょうか。

森:社員あってこその会社なので、リモートワークだからこそ、労働時間管理は今まで以上に重要と考えています。もちろんPCを使わない業務もありますし、逆にちょっとした調べものや自己研鑽でPCを使うこともありますよね。なのであくまで参考値としての表示ですが、それもまたリモート時に不足しがちな上長とメンバーのコミュニケーションの一つのツールとして利用してもらえたらなとも思っています。

角:自宅が仕事場になると、家の環境によって生産性が大きく変わってしまう。ネットワーク環境も家庭環境も人によって全然違うので、課題の大きさや種類も人によりさまざまです。

たとえば、小さいお子さんをあやしながら会議に参加せざるを得ない場合もありますよね。一人暮らしの場合は、そもそも自宅に働くためのスペースがないことも多く、プライベートと仕事の境目がなくなってしまう。最低限リモートワークができる状況を急いで整えたものの、いざ長くやってみると、新たな課題が見えてきました。

 

所属部門を越えて、コロナ禍での働き方に対応する

――そういったさまざまな問題に対応するために始まったのが「Paddle」ということですね。

森:はい。リモートワークは既にトライアルで導入している部署はありましたが、まさかこんな急に全社で開始になるとは思っていなかったので、当初は一体何から手を付けたらいいのか、優先順位もつけられないほどでした。

HR内でも総務は総務で、人事は人事でそれぞれ対応していたのですが、全社として足並みをそろえないとやらなくてはいけないことの抜け漏れが発生したり、人事で対応したことが実は総務にも影響あって結果スピードを落としてしまう、みたいなことになりかねません。そこでプロジェクトが立ち上がりました。最初の緊急事態宣言が出るか出ないかという時でしたね。

――かなり早いタイミングで着手されていたのですね。どういったメンバーで取り組まれているのですか。

森:常時定例に参加しているメンバーは、人事と総務の8〜9名とHR本部長。個別施策で巻き込むべきメンバーがいればスポットで入ってもらう人もいます。法務や経理、IT戦略(情報システム部門)、セキュリティ部など、HR以外で協力いただく社員も含めると延べ20名くらい関わっているのではないでしょうか。

角 壯志

角:定例は、月水金の週3回、各回30分で実施します。状況変化に随時対応できるように意図的に回数を多くしているんですが、この頻度でも毎回何かしら話し合うべき内容があるんですよね。

――ところで、なぜこのプロジェクトは「Paddle」というのでしょう?直訳すると「漕ぐ」ですが……。

森:それは、私の好きなアーティストの楽曲から取りました(笑)。もともと「プロジェクト:新しい働き方」というタイトルだったのですが、一言で簡潔に言い表せて自分たちを鼓舞できるような名前にしたかったんです。

――どういう内容の曲なのですか?

森 裕美

森:「どんな化学変化を起こすかはわからないけれど、みんなで飛び込んで漕ぎ出してみよう、高い波に乗って進んでいこう」という、聴く人を奮い立たせてくれる名曲なんです。これまで人事や総務は単体で動いていたけれど、部署を横断することで新しい発見や変化が生まれるかもしれない。そして、コロナやリモートワークといった大きな壁を怖がらず、むしろその波に乗って前に進んでいこう。そんな前向きな思いがプロジェクトとぴったり重なったんですね。

角:その話を聞いて「確かにぴったりだ」と思いました。「Paddle」という名前があったからこそ共通のイメージを明確に持てたと思います。年末のミーティングでは最後にこの曲を流してみんなで聴いたんですよ。

――エモいですね(笑)。

角:確かにエモいですね。黙々と武士っぽく成果を追うのもいいんですが、大変なことをみんなで前向きに乗り越えていく雰囲気を象徴していて私は好きです(笑)。

 

メンバーとマネージャーで差があった、リモートワークの捉え方

――そんな「Paddle」プロジェクトが発足して半年以上経ちました。具体的にどのような取り組みがあったのでしょうか。

角:まずはオフィスのグループアドレス化。出社率1割以下の現状で、固定席のままでは1フロアを数名でしか利用していない非効率な状況だったので、固定席を廃止し、今後も見据えて自由に使えるスペースを増やしました。

また先述の通り、自宅の執務環境の改善は大きな課題で、「今の椅子では腰が痛くなる」「そもそも仕事用の椅子なんて持っていない」といった意見が多かったんです。フロアを圧縮したことで余剰の椅子が確保できたので、自宅の執務環境支援として希望する社員に椅子を配ろうという施策を始めました。既に多くの社員に椅子が届き、喜びの声もたくさんいただいています。

――オフィスチェアを希望者に渡すなんて、素敵な施策ですね。DeNAではリープチェアなどの高機能チェアを使用していると聞いています。良い椅子を使用することで執務環境は随分と改善できるような気がします。

森:はい(笑)。ただ「椅子の譲渡」と聞くと簡単に聞こえがちですが、クリアしなければならない業務的・法務的課題がたくさんあって、それを一つひとつ解決して、最終的に社員目線でハッピーと思ってもらえるところまで落とすことができました。おそらく椅子が余っている会社は今たくさんあると思うのですが、譲渡まで実行できたのは大きなことだと思っています。

角:自宅の作業環境に関するコメントの中でも椅子に関するものはかなり多く、潰すべき課題はあれど実現性やコストと生産性、働きやすさに対するポジティブな効果を考えるとこれに対応しないのはさすがにないだろうという判断でした。

「Paddle」で取り組んでいることの多くは、従業員へのアンケート結果を元にしています。アンケート項目自体も定点観測すべき問いは残しつつ、前回の結果を踏まえ深掘りしたい問いは追加するなど、毎回アップデートしています。

――他にはどんなものがありますか?

森:人事系では通勤費の見直しと手当ての支給があります。これもアンケート調査から見えたことですが、DeNAらしい働き方としてリモートと出社を織り交ぜた働き方を進めるにあたり、定期代の支給ではなく出社に応じた実費を支払うことにしました。実費支給となると各人で毎月申請をしなければならないという課題も出たのですが、オフィスのドアログから出社判定をする仕組みをつくり、本人の申請なしに支給することが可能となりました。ドアログが取れる拠点のみにはなりますが、これも社員の負担を極力なくしたい、事業に集中してもらいたい想いを具現化したもので、DeNAらしさが出ていると思います。

また、健康増進などの意味を含めて手当てを出す制度もつくりました。出社する人、リモートの人、在宅環境なども違う中で、各々が必要とするところで補助として使っていただきたいですね。

――アンケート調査を通して初めて見えてきたことや盲点だったこと、あるいは世代や勤続年数などで回答に差はありましたか?

角 壯志

角:最初に少し触れましたが、メンバーとマネージャーで分けると、少し異なる結果が見えてきました。マネージャーは、チームの生産性が低いと感じている人が相対的に多かった。逆に、メンバーはリモートワークを気に入っている人が多かった。これはおそらく、マネージャーが頑張ってくれているということなんですね。

一方で、アンケート結果を鵜呑みにしないようにも気をつけています。たとえば、新卒1年目の社員にとっては、初めからリモート中心の働き方なので、週5で出社する働き方との比較ができません。個人的に新人の頃を振り返ると、近くで働いている社員から学ぶことがたくさんあったと思っているのですが、新卒1年目の社員の声として課題を拾うことは当然できないんです。だから、ある程度は仮説ベースで組織としてスタンスを切るべきこともあると思っています。今見えている課題だけに対処していたらいつの間にか手遅れになっていた、ということは避けたいですね。

――確かに、何がわかっていないかをわかっていない、という状態があると思います。

角:目の前のタスクはマネージャーやメンターが1on1などでフォローしてくれるからできているように見えるけれど、新しい仕事を取りに行ったり自分を高めるためのロールモデルを見つけづらくなっているなど、顕在化していない問題がたくさんあるかもしれない。DeNAの人と組織をつなぐ「ハブ」として、常にアンテナを高く張って動いていかなければと考えています。

 

経営者視点とメンバー視点のバランスが重要

――人と組織をつなぐ「ハブ」となる、とは具体的にどういうことでしょうか。

角:もともとの総務の役割は裏方で、仕事をする上で当たり前のことを当たり前にできる環境を整えることです。しかし働く環境が外部環境によって変えられてしまい、守りではなく攻める必要が出てきたわけです。つまり、発生する課題をただ潰すだけではなく、未来をつくるために理想を描き、能動的に動く必要がある。そうした時に、事業部の声を聞かずに独りよがりの動きをしていても誰も幸せにはなりません。社員が笑顔で働ける環境を本気で実現するためには、もっと社員の声を積極的に拾い、同時に総務からもっと発信しなければいけない。その役割を担おうということなんです。

――そのために「Paddle」があると……。

角:ただ、そういった思いをHR本部長の菅原に伝えた後、議論の過程で周囲を巻き込むこととスピードは、時にトレードオフになると。だからしっかり社員の声を聞く部分と、ある程度こちらでスタンスを切るべき部分は、主客転倒しないようにバランスを取らなければいけない。じっくり説明するために時間を取りすぎて変化が遅くなりました、ではいけないよねと。これが難しいところで、事業部と経営に対する想像力が問われます。全社目線を持っている事業リーダーもうまく巻き込みながら進めることも必須だと思います。

――事業部、経営、HRの三者で意見が割れる、あるいは利害が対立することもありますか?

角:DeNAには多様な人材が集まり事業も多岐にわたるため、当然社員が感じていることと会社の方針が一致しないこともあります。そうした時に、最低限の公平性を担保することなど、意思決定の軸は当然必要になってきますが、組織として向かっていく場所は同じであり、そこに立ち返って考えようという姿勢はみんなが持っているものだと思います。

社員が満足できずに経営視点だけが重視される状態が続くと、人が離れていくし社員がいきいきと活躍できない。社員満足だけを追い求めるのも違います。そのバランスを意識しながら一つひとつのテーマに向き合い続けるしかないと思っています。

森 裕美

森:端的に言えば、会社が強くなることが会社にとっていちばんいいわけです。その指標は、たとえば利益ですよね。するとコストを下げましょうという話になる。だからといって極限まで下げていいのか。社員目線で見れば、たとえば手当ては多ければ多いほどいい、だからといって当然青天井ではない。

そうしたバランスや公平性を見ていくためにHRが入る必要があるんですよね。個人の力を最大化できる働き方を目指す一方で、あまりに個人ばかりにフォーカスしすぎて会社が弱くなってしまってはいけない。何をどこまで取るかは難しいところです。

角:アンケートの不満の声を聞いていると、すでにある制度やその背景を知らないだけだった、ということも意外と多いことに気付きました。目新しい施策をやることばかりではなく、まずは既存のものをちゃんと理解してもらうこと、必要な人に選択肢があることをしっかり伝えることが大事ですね。

伝え方においても、資料と分析結果を見せるだけではなく、しっかりと思いを込めた文章にして社内報で発信するとか、意思決定はまだでも検討はしていることを伝えるとか、そういった行動が大切だと感じています。

――話を聞いていて、社員の声に耳を傾けることを非常に大切にしている印象を受けました。それも一度ではなく何度でも聞き続けようという姿勢を感じます。

角 壯志

角:アンケートを続ける理由は、時代の変化に対してアップデートし続けることもありますが、自分たちの力で会社の仕組みを変えていける実感を持ってほしいからです。会社になんとかしてほしいという考え方、つまり会社が価値提供側で自分はそれを享受する側という認識では、働く環境を主体的に良いものに変えていくことは難しい。自分を主語にして考えるきっかけにしてもらえたらいいな、という願いを持っています。

森:アンケート結果はすべて社内報で周知し、広く厚く社内の声を届けるようにしています。そのため、分析にはかなりの時間をかけていますね。

角:DeNAは比較的、主語の中に自分を含めている人が多いとは感じています。最近は「まさにアンケートで伝えた要望に対応してもらえてすごく嬉しかった」といった感謝の言葉も聞こえてくるようになりました。

 

変わるオフィスの価値と、変わらないDeNAらしさ

――これからのオフィスに求められるものは何だと思いますか?先ほど「リモートと出社を折り混ぜるのがDeNAらしい働き方」という話もありましたが。

角:一緒に働いている人とのつながりをリアルに感じられる場所はやっぱりオフィスだし、DeNAで働く理由や喜びの一つは、人とのつながりだと思っています。また、クリエイティブなことやアジェンダの決まっていないことを考える時は、リモートより対面の方がスムーズに行くことが多い気がしていて。そういう意味でもオフィスはなくしてはいけないと感じています。

森 裕美

森:私は選べることが大きいと思っていて。在宅だと生産性が落ちると思っている人も少なからずいますし、今日はちょっと気分転換して家じゃないところで働きたい、直接会って議論したい!みたいな時、自宅かオフィスか選べるのはやはり大きいのではないでしょうか。

――なるほど。では、働き方やオフィスの価値が変わる中で、人事・総務としての役割に変化はあるのでしょうか。もしくは、今後DeNAの人事・総務として何を大切にしていきたいですか?

森:人事ではこの1年、固定観念は一度捨てよう、と動いてきました。人事というと、どうしても規程や制度、ルーティン業務と固定化された頭になりがちだったのですが、もはや何が当たり前かはわからない時代です。まさにこのリモートワークへのシフトもそうですが、DeNAらしい人事とは、法令順守を第一に、変えるところは変える、そのスピードの速さ。そして「できない」と言う前に、本当にそうなのか、どうしたらできるようになるかをひたすら考えて実行することだと思っています。

社員が人事のことを考えなくてもすべてが解決していて事業に100%集中できる、あるいは、仮に困ったことがあっても人事が入ったらあっという間に解決してしまうーーそんな状態が理想であり、そうありたいと思ってみんな動いています。

角:総務の場合、基本的には、当たり前の働く環境のインフラを整えることをベースとして、その維持にかかっていたコストや時間をきちんと下げていくことが必要ですね。1人3時間使っていたところを自動化してゼロにする、属人化や人的ミスのリスクを減らす、そんな地道な改善を続けることが大切です。そうして生まれた時間を使って、クリエイティブな仕事で社員の生産性をもっと高められたり働きがいを増やせられたりするような施策にいかに知恵を絞れるかが勝負です。

気付くと運用が増えていて、油断するとすぐ忙殺されてしまうので、何かを始めるたびにその人しか運用できないという状態をなくしてフローをスリムにする。そうしてまた別のことをやりにいくことが大事だと思っています。

――オフィスのあり方も働き方も今度さらに変わっていくかもしれませんが、「DeNAらしい働き方」も変わっていくんでしょうか?あるいは、変わらないものがあるとしたら何でしょうか?

角:「DeNAの働き方はこうあるべき」と一つに決めなくていいと思っています。DeNAには、たとえばスポーツ事業など、リモートでは難しい仕事をしている人たちがいます。他にも職種や役割によって働き方はさまざまなので、事業部単位でもチーム単位でも、働き方の選択肢の豊富さや柔軟性を保っていきたいですね。

先にルールがあるのではなく、状況に応じて理想の働き方があり、それに対してどのような選択肢を提供できるか。それを常に考え続けてアップデートすることがDeNAらしさだと思っています。

森:本当にその通りですね。会社としてのミッション・ビジョンという大きい枠組みを基本に、柔軟に「DeNAらしさ」を追求していきたいです。

 

※本記事掲載の情報は、公開日時点のものです。
※本インタビュー・撮影は、政府公表のガイドラインに基づいた新型コロナウイルス感染予防対策ガイドラインに沿って実施しています。

 

執筆:山田 宗太朗 編集:フルスイング編集部 撮影:内田 麻美

 

■こちらの記事も読まれています
withコロナでどう変わる?IT戦略×人事×総務がワンチームで進める新しい働き方
あえて決め過ぎない。DeNAが取り組む「働きやすい体制づくり」
コーポレート企画部が、契約書をあえて「紙と電子」で両立させたワケ

 

DeNA新卒採用エントリー受付中です!
  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • このエントリーをはてなブックマークに追加

Tag

タグをすべて表示する